您的位置: 渝中信息港 > 体育

什么是六度产业2019iyiou

发布时间:2019-05-14 19:59:23

Watami成立于1984年。一开始,Watami只是居酒屋连锁品牌“坪八”的一个加盟店,在创始人渡边美树的带领下,开了多家分店。1992年,Watami公司与坪八解除了加盟合约,在东京涩谷区开办了家真正的“和民”品牌店,从此走上了以居酒屋为主要经营业态的连锁发展之路。

1996年,和民在日本证券业协会挂牌上市,并在2001年(成立20年之际)开启了海外扩张之路,在香港开设了家海外分店。

和民集团如何发展成为日本餐饮帝国?离不开“六度产业”的生态链战略

和民从一开始的居酒屋连锁业务起家,然后以此为圆心,将公司的版图扩张到整个上下游的生态链。和民之所以能够发展成为覆盖全日本的巨擘,以居酒屋业务为依托的生态链布局是迅速做大的关键。从经济学角度,“六度产业”的理论能够对这种多元化业务的生态链战略做出详尽的阐述。

什么是“六度产业”?

六度产业=产业(农业)+第二产业(制造业)+第三产业(服务业/零售业)

产业的延伸:进入农业,提升供应链掌控能力

和民Watami依托主营的居酒屋连锁业务,首先在2002年进行纵向扩张,向上游供应链延伸,建立和民农业子公司,把集团触角向上延伸至产业。牢牢把控住食材源头,同时用更低的供应价格反哺餐饮业务的发展。

第二产业的延伸:建立便当制作工厂,拓展外卖业务

和民集团通过主营的居酒屋业务,建立了强大的菜单开发能力和消费者洞察力。同时,上游的农场和食材采购中心,又帮助集团在成本方面获得了更大的优势。在满足这两个条件的情况下,和民集团把触角伸向了制造业,外卖便当制作工厂。

2010年,和民在日本兵库县建立了外卖便当制作工厂,并在九州和关东地区收购了专门针对老年人外卖便当的Takushoku工厂,自此,完成了在关东和关西地区的工厂布局。

在2010年,和民的外卖便当日均销量就达到了12.9万份,每天都进行菜品更换,种类达到20种以上。但是售价非常划算,平均每人每顿费用在日元。

外卖业务的拓展,既满足和民集团拓展营收渠道的战略要求,又同时发挥了企业在消费者端和供应链端,两端的既有产业布局优势。外卖业务强大的体量,又反过来帮助消化了上游农业的产能,并帮助和民的品牌走入千家万户。生态系战略在此已经成效显著。

第三产业的延伸:成立医疗服务公司,全面占领老年人的消费场景

在和第二产业已经扎根很深的和民集团,之后成立了医疗服务公司,并且全资收购了R护理集团旗下的20多栋养老院资产。这项业务看上去仿佛和和民集团的餐饮主营业务关联不大,为什么和民会将触角延伸至此?

首先,强大的上游供应链一方面是和民集团的强力武器,但反过来也给集团经营业绩形成了不小压力,如果要消化大量的农业产能,根本的还是要占据的消费环节,只有完整打通了从源头到消费的整体链条,产业间的协同效应才可能发挥至。

那为什么选择护理业务这个消费场景?因为客户群体吻合程度。

和民集团在2011年之后,从营收角度,外卖业务其实已经超过居酒屋的堂食业务,而外卖业务其中的消费客群便是住家老人。日本市场本身在人口结构上也趋向于老龄化,老年人是消费市场的一座“富矿”。

出于功能的协同和客群的吻合,和民进入医疗护理的服务领域,发挥了在餐饮方面的资源优势,也将在餐饮行业积攒的服务理念带到了护理领域。通过一些差异化体贴人心的服务,护理业务一路高歌猛进,在2012年成为了和民集团的金牌业务,净利率也达到了15.4%,大大超过了堂食的4.7%和外卖便当业务的7.8%。

和民集团为何快速由盛转衰?多线作战,深陷三重泥潭

2014年,和民集团出现128亿日元的亏损,已经连续两个年度出现亏损赤字。企业濒临绝境,甚至出现了集团出售的市场传言。居酒屋、外卖、护理业务深陷三重泥潭,帝国快速陨落究竟是为什么?

重泥潭:居酒屋业务,品牌定位调整背离市场趋势

赖以发家的居酒屋业务,2015年的单店销售额相比去年同期减少10.4%。究其原因,在于家大业大的和民品牌没能够及时根据市场变化进行调整。

在面临整体居酒屋业务竞争加剧,用户年龄低龄化的市场环境下,和民居酒屋却反而将菜单价格提高了15%,计划选用更加新鲜的鱼类食材、提高菜品品质等策略来吸引顾客。从策略之初便是逆消费者大势的调整,徒增改革难度。

在改革的过程中,门店运营端并没有完整消化新一代升级的菜品,烹饪过程更加复杂,导致上菜时间变慢,这在追求速度和便利性的年轻消费者眼中,成为一个很大的失分项,进一步加剧了顾客的流失。

总体来说,主营业务方向调整的意图不明晰,缺乏对于市场的把握,同时在运营操作过程中也没有做到配套调整,终带来了客户满意度的下降。业绩的下滑也在情理之中。

第二重泥潭:外卖便当业务,没有抓住快速崛起的年轻消费者

外卖便当业务在成立之初,旗帜鲜明地瞄准老年人的目标客户群体,这种做法也的确造就了一开始的成功。日本是名副其实的“超级老龄化”社会,在2014年,日本65岁以上人口达到总人口的25%,当地政府预计到了2050年,这个数字将到达惊人的60%。

把目标瞄准这些日益老去的客群,的确在一方面可以确保近几年的收入,但品牌本身其实也随着这群消费者而逐渐老去,终的归宿只能是品牌价值的消失殆尽。2011年前后,随着市场整体消费低迷,和民出现了上市以来外卖业务首次在营收和利润指标上的双双降低。

所以,如果想要打造一个有持续活力的品牌,必须始终把目标消费客群瞄准年轻群体,并且始终保证在消费者老化的过程中,品牌需要始终把老龄消费者转化为下一代年轻人,保证自己的品牌活力。

第三重泥潭:医疗护理业务,遭遇黑天鹅事件打击

在2013年前后,和民的养老院连续发生了多起事故,包括老人在浴中意外死亡,入住者因感染诺瓦克病毒不治身亡等等。公司面临大量负面的报道,品牌形象一落千丈,Watami和民养老院的入住率从2013年年初的90%大跌到年终78.2%。

第三产业是直接面向消费者的业务,因此会受到来自消费者直接反馈的影响波动更大。健康类的护理事业本身也是关乎生死的业务,除开本身在实际运营过程中的水平因素问题,在选择这项业务的时候就注定是一个需要承担更高风险的工作。

对于此类业务,一旦出现某些黑天鹅事件(就比如餐饮行业的食品安全事故),将会给企业带来毁灭性的打击。对于我们国内企业的教训就在于:一方面进入这些领域一定要慎重,另一方面如果选择进入了,一定要在关键的环节重兵把守。

和民集团如何东山再起?聚焦业务,取其精华,去其糟粕

为了重振雄风,和民集团决定再次聚焦在“和民Watami”的居酒屋业务,并且通过一些列的股权交易,抛售不良资产,寻找战略合作伙伴。

和民集团在2015年将医疗护理的子公司100%出售给SOMPO控股,将包括关东地区和大板地区共111个养老院全部转让。但和民集团仍旧继续为这些养老院提供食材服务。和民集团通过出售非核心业务,来进一步推动组织聚焦在饮食相关业务上的集中管理,来提升公司的中长期价值。

同时,在海外扩张的过程中,和民也避免自己一手包办所有事项,把战线拉得太长。吸取之前教训,和民将重点放在菜品开发和门店运营流程的不断提升,其他部分选择强有力的合资伙伴来完成。

和民集团在中国和海航成立了合资公司,出让子公司60%的股权给到海航集团,并签署了区域授权协议。以此来截住海航在中国本土的资源优势,帮助和民品牌在中国生根发芽。

结语

正所谓“成也萧何,败也萧何”,和民集团在一开始利用“六度产业”上中下游产业融合的生态链战略,迅速扩张规模,在日本站稳脚跟。但也是因为“六度产业”战略,导致战线过长,非核心相关业务耗费巨大精力,得不偿失。

终,和民也是依靠战略收缩,聚焦核心主营业务的做法,联合合资伙伴的本土化实力,才使得和民能走出日本,迈向全球。

其实不单单是和民一家,在其他很多餐饮巨头身上,我们也能看到这种“单点突破-多线作战-收缩战线”的循环往复,不一定说多元化业务战略注定失败,只是需要具体来看企业所处的阶段和管理团队的操盘力。

审时度势,因地制宜,选择恰当的战略,希望和民集团的起起伏伏能给国内餐饮老板们在节点选择上,一些有价值的参考和启示。

2014年福州教育综合Pre-B轮企业
金融科技-数字金融-互联网金融头条新闻资讯
2018年泉州零售Pre-B轮企业
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的